BBCN-윌셔-한미, 합병논의 ‘최종 승자 누가 될까’

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한인금융가에 BBCN뱅크, 한미은행 그리고 윌셔은행 등 3대 은행들 간의 인수/합병(M&A, Mergers And Acquisitions) 논의에 금융가의 촉각은 물론 일반 동포사회도 크게 관심을 두고 있다. 만약 합병이 될 경우 한인금융권이 주류 금융권과 경쟁을 벌릴 바탕이 되는 중형 은행이란 장점도 있지만, 그전에 과연 합병이 된 통합은행을 운영해 나갈 리더십과 경영능력이 있는가를 점검하는 것이 더 큰 선결 과제다. ‘합병만이 살길이다’라는 구태의연한 논리로 M&A를 밀어붙인다면 자칫 코리아타운에 재앙을 불러 올 수도 있다. 합병을 하게 되면 은행의 대주주나 주식을 지닌 사람 들이 이익이 생겨나기 때문에 합병을 시도하는 경우가 대부분인데 무엇보다 커뮤니티를 생각 한다면 신중하게 고려해야 한다는 지적이다. 지금까지도 합병한 은행들은 합병으로 인한 후유증으로 시달리고 있다는 사실이다. BBCN과 합병을 바라는 윌셔 고석화 이사장과 한미 노광길 이사장의 게임은 어디로 가는지도 관심사인 동시에 한인커뮤니티 최대의 한인은행 BBCN의 체면이 말이 아니다.
과연 어떻게 결말이 날지 모르지만 한미가 두 배나 덩치 큰 BBCN을 합병하겠다는 제안은 상당히 충격적이다. 한인커뮤니티 최대 은행인 BBCN이 어쩌다 이 지경에까지 왔을까 하는 것도 의문이다. 이번 사태의 전말을 <선데이저널>이 짚어 보았다.   < 취재부 기자>

기업 활동에서 보통 인수/합병(M&A)은 둘이 합쳐 더 커지는 하나가 되는 것이기에 기업들이 세를 불리는 방법으로 종종 M&A를 행한다. 일반적으로 인수(Acquisitions)는 합병(Mergers)보다 쉽다. 간단한 원리다. 합병은 보통 대등한 조건에서 논의하다보면 서로 상충되는 부문이 있어 난항이 되기 쉽다. 하지만 인수는 한쪽이 다른 쪽을 먹어버리니 합병보다는 한결 쉽다.
은행 간의 M&A도 다를 바 없다. 은행들이 합병을 성공하게 되면 우선적으로 대주주들이 일차적으로 크게 이득을 보게 된다. 그래서 한인은행들 이사회는 M&A에 바짝 귀를 곤두세우게 된다.
현재 한미은행이 다시 BBCN 측에 정식으로 합병을 제기한 상태이다. 지난 9월에 한미 측에 합병논의를 한  상태이기에 양측 간에 합병 논의가 급진적으로 진행될 것으로 보인다. 이번에 한미가 시가총액이 15억5천달러 정도의 BBCN을 16억 달러에 사겠다고 합병을 제의했다. 겉으로 볼 때 BBCN이 마다할 이유가 없다. 자기 시세보다 더 주겠다는데 일단은 흥미가 있을 것이다.
또한 윌셔은행도 BBCN이나 한미은행과도 합병을 시도하고 있는 것으로 보인다. 따라서 한인 금융권 최대 3대 상장 은행들이 모두 M&A 협상 테이블 에 앉아 서로 상대방 카드를 읽고 있는 모양세다.

합병 이전에 해결해야할 과제들

BBCN과 한미은행이 합병한 다음 윌셔은행과 다시 합병 하는가, 아니면 한미은행과 윌셔은행이 합병해서 BBCN을 인수합병 할까, 그도 아니면 BBCN이 윌셔은행과 합병하고 나서 한미은행과 합병할가, 이도저도 아니면 아예 이참에 BBCN, 윌셔, 한미 3개 은행이 동시에 합병해 한인금융권의 ‘공룡은행’으로 탄생 할까라는 시나리오도 있다.
그러나 이 모든 것에 앞서 합병을 논의하기 전 우선 당사자들이 합병 후의 통합은행을 이끌어 나갈 수가 있나를 먼저 따져 보는 것이 순서이다.
결론적으로 볼 때 현재 시점에서 이번 BBCN과 한미, 또는 BBCN과 윌셔, 아니면 윌셔와 한미의 합병은 여러가지 관점으로 볼 때 비교적 현명한 방법이 아니라는 점이다. 아직도 합병 이전에 해결해야 할 과제들이 많다.
첫째 BBCN, 윌셔, 그리고 한미 등 이들 3대 상장 은행 모두 현재의 자신들의 은행이 지닌 에퀴티 (equity주식) 사이즈도 효율 적으로 운영하고 있는 것도 아닌데, 현재보다 더 큰 사이즈의 은행을 어떻게 운영한다는 보장이 없는 한 무리수를 두면 안 된다.

지난 9월30일자 FDIC 보고서를 보면 아시안계 최대은행인 이스트 웨스트 뱅크(East West bank)는 자본금의 9배 이상의 자산소득(Earning Assets), 즉 돈 벌어다 주는 자산을 운용하고 있다. 그런데 이스트 웨스트 뱅크보다 훨씬 규모가 작은 3대 한인 상장은행들은 모두다 7배선 규모의 자산 소득을 운용할 뿐이다. 그렇다면 현재도 문제가 되는데 지금보다 합병 은행이 더 커지면 더더구나 경영 할 능력과 경험이 있는 인물이 아무도 없다는 점이다.
이에 비하여 오히려 비상장 은행인 태평양은행은 10.5배, Cbb 은행은 8.5배 정도로 훨씬 효율적인 운용을 하고 있고 그 정도가 그들이 현재 상태로 경영 할 수 있는 적정 사이즈라는 생각이다.
한마디로 단순히 자산만 커진 합병은행은 의미가 없다. 커진 자산만큼 은행을 충실히 경영하고 성장시킬 수 있는 리더십과 매니지먼트 능력이 있는 전문 경영인들이 양성될 수 있는 풍토를 조성 하고 키우는 일이 더 중요하다.
그리고 현재의 한인은행들의 간부급 직원들은 느슨해진 그룹 조직 안에서 무사안일적인 사고 방식으로는 대형은행을 유지하기가 절대 힘들다. 지난날 BBCN이 나라와 중앙의 합병으로 태어났지만 아직까지 후유증으로 고통을 받고 있다는 사실을 명심할 필요가 있다.

합병전의 선결과제

현재 한인금융권 3대 상장 은행의 최고 의사 결정권자들인 이사진 들의 경험과 능력을 객관적으로 검증할 경우 현재 자신들이 경영하고 있는 은행 보다 그 이상의 기업에 관여하거나, 운용해 본 적이 없다는 것도 중요한 점이다. 이들 이사진들이 지금보다 더 큰 통합은행이 되었을 때의 시행착오가 발생할 수 있다는 점이다. 한마디로 대형은행을 경영할 수 있는 준비된 인적, 매니지먼트 시스템이 됐어야 한다는 것이다.
특히 최근의 BBCN 사태의 과정을 보면 합병의 윈인이 결국 이사진과 경영진의 무능이라면 과연 통합 후 은행에서는 어떻게 감당할 것인가.
합병론자들은 합병으로 경비를 절감하는 효과를 가져다준다고 주장하고 있다. 전혀 틀린 이야기는 아니다. 그러나 초대형 은행 한 두개만 남기고 다른 은행들을 다 통합한다면 그 은행이 기대한 만큼 비즈니스가 잘 될 것이지 심각하게 생각해 봐야한다. 그런데 실상은 아니라는 것이 여러 보고서가 밝히고 있다는 사실이다.
사실 한인 커뮤니티 은행들은 단순히 경비 절감 이상의 많은 요소들을 고려해야 하는 사명감이 있다.
우선 고객들 입장에서는 커뮤니티 안에서의 선택의 폭과 은행 간 선의의 경쟁을 통한 더 나은 서비스를 받을 기회를 대형은행이라는 독과점 체제에서 상실될 수 있다. 또한 지금까지 타운 내에서 중요한 고용 수단으로 다양한 취업의 기회를 제공함으로써 커뮤니티 성장과 발전에 기여해온 공로를 스스로 저버리게 된다는 것이다. 이는 사회정의(Social Justice)라는 면에서도 중요한 것이다.

그리고 실제적으로 합병 후 더 커진 사이즈의 은행으로써 더 많은 손님을 유치 할 수 있느냐는 질문에는 “아니다”가 정답이다. 현재 윌셔의 규모만 하더라도 $75,000,000 까지 무담보 융자, 그리고 $125,000,000의 담보 있는 융자를 개인이나 업체로 해 줄 수 있는데, 과연 몇 명의 고객이 이보다 더 크고 또는 2배 이상 큰 융자가 필요하겠는가.
따라서 결국 현재 합병 논의는 기존 이사들의 기득권과 해당 은행 행장들의 위상과 자리보전 때문이기에  현재 합병 논의는 아직까지는 시기상조라는 것이 금융전문가들의 지적이기도 한다.
여기서 집고 넘어가야 할 사안이 있다. 한인 금융권이 적당한 시기에 더 큰 은행으로 발돋움하기 위한 방법으로 합병은 반듯이 필요 하다. 그러기에 준비를 서둘러야 한다는 것이다. 지난날 모두 다 겪었던 다른 합병의 효과를 최대한 살리고 현재의 각각의 사이즈를 최대화( maximize )하는 것이 선결 조건이고 그 과정을 통해 검증된 경영인을 먼저 키우는 게 필요한 것이다.

치졸한 합병과정

지난 2010년 12월 나라와 중앙이 합병으로 오늘의 BBCN이라는 통합 은행을 창출하는 과정에서 얼마나 한심한 일들이 벌어졌는지를 파악한다면 양측 이사진들의 사고방식이나 능력이 어느 정도 인지를 가늠할 수 있다.
우선 어느 쪽 은행이 행장을 맡을 것인가, 합쳐지는 은행의 이사진 수는 얼마로 할까, 새로운 은행의 이름은 무엇으로 할까 등등을 포함해 여러가지 해결해야 할 사항들이 두고 시간낭비를 해버렸다. 합병은 이사회가 결정권이 있다. 그러나 문제를 결정하는데 양측 이사진들은 밖으로는 대국적 명분이라고 강조하면서도, 속내는 자신들의 이해관계를 따지면서 선뜻 동의할 수 없는 사안들을 두고 소모적인 언쟁을 벌였다.
두 은행은 2002년부터 계속 합병을 추진해왔으나 번번이 양측 이사진들 간의 이해관계 때문에 계속 무산되곤 하다가 2010년 12월 8일에 끝내 성사됐다. 나라는 중앙과 합병을 추진하는 과정에 계속 고자세를 보였다는 것도 문제였다. 그 이유는 자산규모나 모든 면에서 사이즈가 중앙보다 크다는 것이다.
원래 두 은행 간의 합병은 기본적으로 양측이 합의한 상태이지만 협상에 들어가서는 첨예하게 부딪치는 바람에 시일이 길어졌다. 당시 본격적인 합병 논의는 2010년 7월부터 양측이 협상테이블에 앉았다.

하지만 합병되는 조건들에서 3가지가 난제였다. 이사회 이사 정족수를 13명에서 한 명 늘려 14명으로 결정하는데 한 달이 걸렸다. 은행 간의 지분 비율을 결정하는데도 또다시 한 달이 걸렸다. 그리고 누가 통합되는 BBCN 은행의 CEO를 두고 양측 이사진들이 서로가 ‘우리가 그동안 많이 양보 했으니, 이번만은 우리 요구를 들어 달라’고 밀어붙였다. 서로가 더 많은 양보를 했다는 주장을 폈다. 양측 이사진들이 밀고 땅기고 하는 협상에 양측의 중간 간부들마저 ‘우리가 왜 양보를 해야 하느냐’ 며 ‘차라리 협상을 중지하자’고 건의하는 소리도 많았다.
우선 통합은행 이사회 정족수를 정하는데도 오랜 논쟁을 벌였다. 애초 나라는 양측에서 6명씩 이사를 파견해 통합은행 이사회를 12명으로 구성하자고 했다. 당시 나라는 6명의 이사가 있으나, 중앙은 7명의 이사였다. 만약 그대로 양측 이사들이 새 은행의 이사회가 되면 나라 측은 1명이 부족해 이사회에서 불리해지기 때문이었다.
하지만 중앙으로서는 난제였다. 그대로 합병할 경우 나라에서는 현 이사들이 그대로 새 은행의 이사가 되지만, 중앙은 7명 이사 중 누구 한 명을 솎아내어야 하는 입장이었다. 비록 누가 될지 몰라도 한 명이 퇴출당하는 입장이 되기에 중앙 이사들은 ‘절대 양보 불가’ 배수진을 쳤다.
끝내 묘안이라고 내놓은 것이 나라 측의 이사 6명 정족수를 7명으로 만들어 양측 동수로 새 은행 14명 이사회를 구성했다. 이사 1명을 두고 한 달을 옥신각신했던 것이다.

이사 1명 구하자고 지연술

다음은 은행 간 지분 비율문제였다. 애초 나라는 60% 대 40%로 요구했다. 이것이 다시 57% 대 43%로 좁히는데 약 한 달이 걸렸다. 서로가 1 %라도 더 확보하기 위해 자신들 은행의 경영 지분을 내세웠다. 결국 한 달만에 이번에는 중앙의 요구대로 55% 대 45%로 결정됐다.
마지막으로 통합은행의 CEO자리를 어느 은행이 맡아야 하는가를 두고 씨름을 벌였다. 중앙은 합병 협상 최종 사안에서 ‘통합은행 지주회사의 이사장을 나라의 K행장이 맡기로 일단 합의했으니, 통합은행 경영진 CEO는 당연히 중앙에서 맡아야 한다’고 주장했다.
이에 나라는 CEO 직책도 나라의 K행장이 맡아야 한다고 계속 주장하는 바람에 중앙도 ‘우리는 이미 여러 가지 양보를 했다. CEO는 당연히 중앙 행장이 맡아야 한다. 더 이상 물러서지 않겠다’고 배수진을 쳤으나, 나라도  중앙이 CEO 자리를 양보하지 않는다면 합병계약은 성사될 수 없다고 최후통첩을 보냈다.
사태가 이 지경에 이르자 돌연 중앙 측의 Y행장이 전격적으로 중앙 이사회에 사표를 제출했다. 중앙이 발칵 뒤집어졌다. 합병 계약을 앞두고 행장이 사표를 제출했으니 문제였다. 사표를 낸 Y행장으로서는 더 이상 무의미한 합병 추진에 대한 항의성 사표이기도 했고, 다른 한편으로는 자존심의 손상에 대한 의사표시이기도 했다. 중앙 이사회가  난감했다.

나라와의 협상이 결정 되더라도 행장이 사표를 낸다면 합병은 성사되기 힘들기 때문이다. 은행감독국이나 FRB 등에서 행장이 사표를 낸 지경에서 합병을 승인할 리가 없기 때문이다.
당시 중앙의 C 이사장 등 이사진들이 Y행장을 설득했다. ‘대승적 견지에서 이번 합병을 성사 시키자’ 면서 ‘이번에 합병이 무산되면 다시는 합병이 힘들 것’이라고 했다. 그리고 ‘커뮤니티에 희망을 주기 위해서 그리고 해외 최대 한인은행 탄생의 역사를 만들자’라면서 설득했다.
그리고 새로운 통합은행의 CEO 임기가 1년 6개월이기에 그 후를 기약하자고 Y 행장을 설득했다. Y행장은 ‘C 이사장의 대승적 견지의 뜻을 받겠다’면서 자신의 입장을 양보하고 합병 계약에 동의 했다.
이처럼 우여곡절 끝에 중앙 측 행장의 양보(?)로 간신히 수습이 되어 당시 중앙은행 정진철 이사장과 나라은행 박기서 이사장은 그해 12월 9일 합병 기자회견에서 정식으로 합병을 발표하기에 이르렀다.
당시 중앙 측 이사들은 사임을 발표했던 행장에게 ‘상대방 행장이 일단 임기를 마치면 그다음 보장 하겠다’고 했으나, 누가 그 말을 믿을 수 있는가. 합병으로 팽을 당한 Y행장은 곧바로 윌셔의 행장으로 영입되고 만다.

인적요소가 가장 중요

한인은행들은 합병이 됐더라도 후유증이 많았다. 그 좋은 예가 한미은행의 경우다.
지난 2004년 11월 3일 한미은행 이사들은 본점 회의실에서 마라톤 긴급회의를 열어 <은행의 새로운 도약>이라며 <S수석부회장 영입 행장>을 발표했다. 가장 난제였던 PUB와의 합병 후  얼마 안되서 였다.
이날 이사회에서 정작 중요한 것은 <Y행장의 전격경질>이었다. 문제는 이날 회의에 참석한 이사 들은 이미 사전에 Y행장의 경질 문제를 알고 있었으나 정작 당사자인 Y행장은 영문도 모르고 있었다. 느닷없이 ‘경질’이라는 날벼락 뒤통수를 맞고는 Y행장은 어안이 벙벙했다는 후문이었다.
이 배경에는 한미의 실세인 A이사가 자신의 심복을 Y행장이 홀대했다는데서 비롯된 것이라는 설이 파다했다. 그 결과의 여파로 행장을 갈아치운 것이다. 물론 다른 이사들도 동의했다.
은행 간의 합병으로 인해 통합이 일어나는 과정에서 가장 문제가 되는 것 중의 하나가 직원들의 갈등이다. 지금까지도 BBCN은 이같은 문제로 후유증을 겪고 있다. 따라서 합병 당사 은행 경영진들은 이런 문제를 아주 세심하게 다룰 필요가 있다.
첫째로 합병을 하면서 은행 내부에서  법률적 통합이 일어나는 과정에 있어 합병에 대한 반대 및 거부감으로 인한 조직 간의 충돌이 일어난다. 둘째, 합병 후 전산통합과정에서 저항이 일어나게 되는데 금융산업에 있어 그만큼 전산부분이 중요함을 나타내주고 있다. 대부분 합병에서 경영의 주도권을 잡은 쪽의 전산이 선택되어지게 되는데 이로 인해 자존심을 건 갈등이 되고 조직내 권력을 획득하려는 집단 간의 갈등이 발생하게 된다.
셋째, 합병 후 직원들에 대한 급여, 인사, 평가, 복지제도 등의 통합과정을 거치게 되는 데, 이를 새로 정하고 추진하는데 직원 개개인의 이해관계에 직접 연관된 문제이기에 양 통합된 은행의 두 조직 내 직원들 간의 가장 많은 불만과 갈등을 일으키게 된다.
한 연구보고서의 분석으로는 비슷한 조직문화를 지닌 은행 간 합병이 조직통합 기간이 단축됨을 알 수 있으며, 상이한 조직문화를 가진 은행 간 합병일수록 조직통합의 기간이 길어지는 것을 볼 수 있다. 또한 개별 은행들의 특성이 고려되지 않는 합병에서는 조직구성원들의 불만과 갈등이 많이 나타나고 있음을 보여준다. 이는 문화적 차이가 합병은행에서의 통합을 어렵게 하는 중요한 요인으로 작용하고 있음을 시사한다. 따라서 합병에서는 합리성과 효율성이라는 경제적 측면들은 함께 개별은행이 지니고 있는 조직문화가 반드시 고려되어야 할 것이다.
따라서 조직문화의 첫 번째 구성요소는 은행의 직원들 모두가 공동으로 소유하고 있는 가치관과 신념 그리고 전통가치와 은행의 기본목적 등의 공유 가치이다. 공유가치는 다른 조직문화 구성 요소에 지배적인 영향을 줌으로써 조직문화 형성에 가장 중요한 위치를 차지하고 있는 것이다.

장기적 안목 주류은행 상대

은행 간 합병은 서로가 원해서 하는 것이지만, 실제로 녹녹치가 않다.
한인은행간의 합병도 중요하지만 언젠가는 타인종이나 주류사회 은행과의 M&A도 염두에 두어야 한다.
현재 중국계 은행으로 급성장으로 관심을 받고 있는 이스트웨스트뱅크의 도미닉 앵 행장 겸 이사장은 한인타운 진출을 희망한다는 언급을 한 바도 있다. 이에 대한 한인 금융권의 대비책도 마련해야 할 것이다. 물론 보다 합리적인 조건으로 이스트웨스트은행과 합병이 된다면 한인들에게도 보다 좋은 서비스와 금융상품으로 발전을 도모할 수도 있다.
그리고 미주류 은행들 중 건실한 중형급 은행들과 합병도 생각해 볼 문제다. 한인은행들이 발전해 결국은 한인타운의 한계를 벗어나야 한다면 미국계 은행과의 합병도 기대해볼만 하다는 것이다.
원래 BBCN이 지난 8월 18일에 한미은행 측에 먼저 합병을 서면 제의했었다. 그 동안 BBCN은 한미은행이나 윌셔은행과의 합병가능성을 검토했으나 윌셔은행은 뉴욕, 뉴저지 등에서 BBCN 지점망과 겹치는 반면, 한미은행은 텍사스, 일리노이, 버지니아 등에 지점망을 갖추고 있어 시너지 효과가 크다는 주장이다.
만약 BBCN과 한미가 합병하게 되면 자산규모 73억3천만 달러의 BBCN과 자산규모 40억달러의 한미의 통합은행은 자산 113억 달러로 미국 내 3위의 아시안계 은행이 된다.
한미는 지난 23일 보도자료를 통해 BBCN과의 ‘100% 주식교환’을 통한 통합을 공식 제안했다. ‘BBCN을 인수하겠다’는 의미를 내포한다. BBCN이 윌셔와 M&A 논의를 펼치고 있는 중에  한미 측이 보도 자료까지 내밀며 공식적으로 BBCN에 대하여 M&A를 제의한 것도 이례적인 일이다. BBCN으로서는 현재 2위의 윌셔와 3위의 한미 양측으로부터 러브콜 을 받아 어찌보면 즐거운 고민일 수도 있다. 이런 현상도 한인 금융권 역사에서 볼 수 없었던 특이한 현상이다. 하여간 BBCN을 두고 윌셔와 한미 간 치열한 통합 전쟁이 시작됐다고 볼 수 있다.
당연히 BBCN은 윌셔와 한미 중 더 이익이 될 수 있는 은행과 합병을 꾀하게 될 것이다.  하지만  자체 이사회 내부에서 한미와 합병을 원하는 측과, 윌셔와의 통합을 주장하는 이사들로 편가름이 생길 위험도 있다.
한편 BBCN은 최근 민영화를 추진 중인 국내 우리은행의 지분 인수 의사를 밝힌 것으로 알려져 관심을 모으고 있다. 하지만 현재로서는 BBCN의 우리은행 지분 인수 가능성은 높지 않은 편이라는 시각이다. BBCN이 모으려는 투자가들과 투자규모 등 자본 조달 규모와 방식도 아직은 확실치 않고 BBCN이 현재 한미와 윌셔와의 M&A 논의를 진행 중이라는 점 역시 걸림돌이라는 것이다.

BBCN의 불편한 고민

한미측이 이번에 전격적으로 좋은 조건이라며 BBCN에 합병을 제안하면서 압박(?)을 한 이면에는 만약 BBCN과 윌셔가 합병될 경우 자신에게는 큰 위협이 될 수 있다는 우려 때문으로 풀이된다. 합병할 경우 한쪽은 120억 달러 상당의 초대형은행이 되고 한미는 상대적으로 위축이 되고, 언젠가 이들에게 M&A 대상이 되기 때문이다. 이런 저런 이유 때문에 한미는 BBCN 파격적인 조건을 제시하지 않았나하는 추측이다.
한미는 이번 제안서에서 지난 10월21일부터 11월20일까지 한 달간 거래된 BBCN의 평균 주가에 15.3%의 프리미엄을 주기로 했다. 한주 기준으로 19.98달러가 되는 셈이다. 지난 23일 기준 BBCN 주가는 18.25달러였다. 이번 제안은 금액으로 따지면 약 16억 달러 규모로, BBCN 주식 1주당 한미 주식 0.7331주로 교환 하자는 내용이다. 주식교환 후 양 측의 주식비율은 BBCN 65%, 한미 35%가 된다.

특히, 한미는 이번 보도자료에서 양측 통합시 얻을 수 있는 첫째 100억 달러대 한인은행 탄생 둘째, 합병에 따른 비용 절감을 통한 내실 강화 셋째 주류 은행과 맞붙을 수 있는 경쟁력 강화 넷째 주주 가치 상승 등에 대해서도 설명했다. 이에 대하여 윌셔 측도 한미의 조건을 면밀히 분석하고 있는 중이다.
한미가 이번에 전격적으로 BBCN에게 합병을 제의한 이면에는 지난 2013년 M&A 전문사인 델모간(Del Morgan)사를 자문사로 선정했던 것이 작용한 것으로 보인다. 자문사 선정 발표가 나오자 당시 한미의 주식 가격은 주당 15달러를 넘어섰고 고공행진을 계속했다. 그 후 1년 동안 9,500만 달러라는 사상 최대의 흑자를 기록했으며 주식평가액이 130%나 올랐다. 그때부터 한미는 윌셔와의 합병은 물 건너간 것으로 점쳐졌다.
문제는 우선 한미가 2013년 당시 왜 갑자기 자문사를 선정했는가 하는 점이다. 그동안 한미는 다른 은행들과 합병설이 계속 나돌고 실제 합병 작업에도 들어간 적도 있지만 당시처럼 공개적으로 자문사를 선정한 적은 한 번도 없었다. 한국의 우리금융, 하나금융 등과의 합병 작업을 벌인 때에도 한미는 자문사를 선정한 적이 없었다.
특히 2013년 당시 한미가 윌셔와의 합병은 기정사실처럼 받아들여진 상태였다. 모든 절차가 끝나고 공식 발표만 남았던 상황에서 돌연 자문사를 선정했다는 발표에 윌셔는 뒤통수를 맞았다. 당시 블름버그 통신은 한미가 자문사를 선정했다며 M&A 대상은 BBCN, 윌셔 그리고 우리금융을 들었다. 윌셔와의 단독 합병설은 없었던 것처럼 돼버린 것이다.
당시 한미가 발표만 남았다는 윌셔와의 합병을 앞두고 자문사를 발표한 것을 두고 여러가지 분석이 떠돌았다. 한미는 윌셔와의 합병 작업 과정에서 자존심에 상처를 받았다는 설이 가장 근거가 있다.
우선 윌셔 측이 합병의 가장 중요한 한미의 가치를 1대1로 하자고 했다는 것이다. 한미는 지난 동안 은행감독 당국의 지시를 철저히 지켰고 악성 불량 대출을 정리해 건전성을 회복했다.
반면 일부 언론들은 윌셔 측이 한미에 비해 자산이 깨끗하지 않음에도 불구하고 동등한 가격으로 합병을 주장해 한미의 일부 이사들이 반발하고 있어 합병이 지연된 것처럼 보도돼 저의를 의심 받기도 했다.
그래서 한미가 타 은행과 합병을 하자면 보다 좋은 조건에서 당당하게 하자는 입장에서 Del Morgan사를 자문사로 선정했을 것이란 해석이다. 자문사를 선정함으로써 한미의 선택의 폭은 넓어져 윌셔는 물론이고 합병 대상 은행을 얼마든지 확대시킬 수 있게 됐다는 해석이다.
한미가 자문사를 선정한 이유에는 인수합병이 성공적이 되지 못했을 경우에 대한 대비책으로 선정하게 된 것으로 풀이된다.
이번에도 합병이 실패하면 이제는 합병이란 말조차 함부로 말을 꺼내기 힘든 처지로 빠져들고 말 것을 염두에 둔 고육지책으로 보여 진다.
한인 3대 은행의 움직임을 동포사회는 주시하고 있다.

‘미국 내 1위 은행 달성’이라는 명확한 합병목표와 이에 따른 실천전략을 가지고 있었던 체이스-케미컬 은행의 합병은 성공적으로 마무리된 모범사례이다.
두 은행은 이 목표를 달성하기 위해 서로가 합병에 가장 적합한 상대를 선택하였다. 합병에 따른 비용과 효익에 대한 분석도 재무적 관점뿐만 아니라 전략적인 시너지효과 창출의 관점을 유지 하여 명확한 합병 및 통합방향을 설정하였다.
또한 전략적 구현에 필요한 모든 변화과정을 프로세스, 조직, 시스템의 관점에서 다각적으로 지원함으로써 전략이 성공적으로 실현되도록 유도하였다. 동시에 합병과정에 대한 명확한 이해를 바탕으로 체계적인 합병의 마스터플랜을 수립하여 작업을 관리했기 때문에 두 은행의 합병은 성공적으로 마무리될 수 있었다.
합병은행의 성패를 좌우하는 요소는 합병의 동기나 배경, 국가별 M&A 시장환경을 비롯한 문화적 배경에 따라 다양할 것이다. 외국 은행들의 합병사례, 각종 컨설팅 기관 등의 조사 결과를 요약해 보면 대략 합병은행들은 합병목적의 명확화, 합병은행의 공유비전제시, 계획적•단계적 합병 추진, 기업문화의 일체화, 통합 후 리더십 및 관리체계의 성공적구축 등 5가지 성공요인들을 가지고 있었다.
우선적으로 합병 자체가 은행의 전략적 목표에 부합되어야 한다. 성공적 합병으로 평가받는 주요 은행의 합병목적은 주로 합병 시너지효과 실현, 규모의 경제 실현, 비용 절감 등 경영합리화 등으로 집약될 수 있다. 합병형태에 따라서는 복수의 합병목적도 가능하나, 이들 중 어느 하나라도 뚜렷한 목적이 없는 합병의 경우에는 실패 확률이 높았다.
둘째, 합병 준비 단계부터 합병은행의 고객과 주주, 구성원에게 분명하고도 구체적인 메시지를 전달할 경우 합병은행은 성공 가능성이 높았다. 통합은행이 고객에게 어떠한 가치를 제공하고자 하며, 자신들의 시장 포지셔닝과 차별적 우위를 어디에 두고자 하는가에 대한 구체적 비전을 제시할 수 있어야 한다. 특히 이러한 비전은 구성원들에게 합병은행의 미래상, 전략적 우선순위, 조직성과, 개인적 의사 결정 방향 등을 제시해 줌으로써 문화통합의 기준이 될 수 있었다.
셋째, 합병 전 과정에 걸쳐 단계적으로 치밀하게 계획된 마스터플랜을 수립해 추진할 경우 합병의 성공 가능성은 높았다. 마스터플랜은 통합작업에 관련된 전체 일정관리, 인원•조직관리, 의사소통, 위험관리, 재무관리, 자원관리 등을 포괄적으로 포함하고 있다.
넷째, 합병 프로그램을 착수하는 초기 단계에서부터 기업문화의 중요성을 인식하고 차이를 극복 하기위한 통합 프로그램을 단계적으로 실시할 경우 성공가능성은 높았다. 공유문화가 조기에 형성될수록 합병에 따른 부작용을 줄이고 긍정적 역할을 확대하는 견인차 역할을 할 수 있었다.
마지막으로는, 합병은행 출범이후 조직통합을 전담하는 통합관리팀의 탁월한 역할 수행능력이 합병의 성공에 크게 기여할 수 있었다. 합병 실무단계를 거쳐 일단 합병은행이 출범하면 합병의 주요 과제는 일단락된 것으로 보는 경향이 있으나, 모든 면에서 상이한 두 조직이 완전한 한 조직이 되기 위해서는 통합관리팀이 적극적으로 노력해야 한다. 조직통합이 빠를수록 합병은 성공할 확률이 높았다.
오너십을 갖고 전략적 목표를 달성해야 결국 합병의 성공여부는 전략적 목표설정에 따라 통합된 새로운 은행이 얼마나 효과적으로 융합하여 목표한 시너지를 달성할 수 있느냐에 따라 결정된다.
이에 영향을 미치는 주요 요소는 크게 전략, 프로세스, 조직, 문화 등 4가지 요소의 통합이다. 이들 4개주요 요소 중 어느 하나라도 통합되지 않으면 시너지를 구현할 수 없게 될 것이고, 그에 따라 은행 전체적으로 부정적 영향이 확대될 것이다.
따라서 통합과 관련된 실무부서들은 전사적 관점에서 주인의식을 갖고 통합과정이 성공적으로 추진될수록 있도록 적극적인 역할을 수행해야 한다. 어떤 이슈 에 대해 하나의 대안에 집착하지 말고, 계획대로 추진되는 최상의 시나리오와 계획과는 반대로 이루어질 최악 시나리오를 작성해 상황에 따라 즉각 대응해야 할 것이다. 이를 위해 너무 정량적인 자료에만 의존하지 말고 영업 현장에서 진행되고 있는 정성적인 자료에 대해서도 항상 깊은 관심을 가져야 할 것이다.

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